Why people start protecting their position when opportunities become scarce.
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Many leaders still believe that competition brings out the best in people.
And sometimes it does.
Elite athletes compete every day. Scientists compete to solve difficult problems. Companies compete to build better products.
But inside organisations, much of the work depends on something else: people need to share information, trust each other, think across boundaries and work together.
And this is where competition at work can become dangerous.
Not because competition automatically makes people worse colleagues. But because something changes when people start believing that there aren’t enough opportunities for everyone.
I see this repeatedly in my work, particularly in organisations that are under economic pressure or facing an uncertain future. In situations like these, people start protecting their own position – often long before anyone knows what will actually happen.
That matters when organisations introduce change.
Imagine a company in the middle of a restructuring.
Budgets are being cut. Promotions are becoming rare. Redundancies are possible.
The people haven’t changed.
But suddenly, one person’s success can come at another person’s expense.
A colleague who used to share valuable contacts without a second thought suddenly keeps them to herself. Someone who used to share ideas openly now waits to see what everyone else thinks first. Teams begin protecting projects and responsibilities they once happily developed together.
Knowledge, relationships and influence start to feel less like resources to share and more like something to protect.
Underneath all of this sits a simple question:
Is my colleague’s success good news for me – or bad news?
When people believe there are enough opportunities, someone else’s success does not automatically threaten their own future. But when opportunities become scarce, the calculation changes.
If there is only one promotion, someone else’s success may reduce my chances. If budgets are being cut, another project may survive at the expense of mine.
Competition changes psychologically when one person’s gain starts to feel like another person’s loss.
People compare themselves more. They become more sensitive to status and risk. Information flows less freely. Alliances become more important.
From the outside, it can look as if people have suddenly become political, territorial or simply more difficult.
But perhaps the better question isn’t: “What’s wrong with them?”
It is: “What’s happening in their environment?”
Organisations can reinforce this effect.
Internal rankings and competition for shrinking resources may be intended to increase performance. But they can reinforce exactly the belief that undermines collaboration:
There isn’t enough for everyone. Someone else has to lose for me to win.
That’s the irony: An organisation trying to increase performance can create an environment in which people become less willing to do exactly what performance increasingly depends on: collaborate.
The question, therefore, isn’t whether competition is good or bad. It’s what kind of behaviour the environment makes sensible.
People rarely become political simply because competition increases. They become political when their environment tells them that someone else’s success threatens their own future.
And that’s something those responsible for change need to understand.
They need to pay attention not only to what they change, but also to what that change makes people believe about their own future.
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Konkurrenz verändert Menschen nicht. Eine wahrgenommene Knappheit aber verändert ihr Verhalten.
Warum Menschen beginnen, ihre eigene Position zu schützen, wenn Chancen knapp werden.
Viele Führungskräfte glauben noch immer, dass Konkurrenz das Beste aus Menschen holt.
Und manchmal stimmt das auch.
Spitzensportler messen sich jeden Tag miteinander. Wissenschaftler konkurrieren darum, schwierige Probleme zu lösen. Unternehmen stehen im Wettbewerb, um bessere Produkte zu entwickeln.
Doch innerhalb von Organisationen hängt ein großer Teil der Arbeit von etwas anderem ab: Menschen müssen Informationen teilen, einander vertrauen und über Bereichsgrenzen hinweg denken und zusammenarbeiten.
Und genau hier kann Konkurrenz gefährlich werden.
Nicht weil Konkurrenz Menschen automatisch zu schlechteren Kollegen macht. Sondern weil sich etwas verändert, sobald Menschen glauben, dass es nicht genügend Chancen für alle gibt.
Ich beobachte das in meiner Arbeit immer wieder, besonders in Organisationen, die wirtschaftlich unter Druck stehen oder deren Zukunft unsicher geworden ist. Mit wachsendem Druck beginnen Menschen, ihre eigene Position zu schützen – oft lange bevor klar ist, was tatsächlich passieren wird.
Das ist relevant, wenn Organisationen Veränderungen einleiten.
Man stelle sich ein Unternehmen mitten in einer Restrukturierung vor.
Budgets werden gekürzt. Beförderungen werden seltener. Entlassungen sind möglich.
Die Menschen haben sich nicht verändert.
Aber plötzlich kann der Erfolg des einen auf Kosten des anderen gehen.
Eine Kollegin, die früher selbstverständlich wertvolle Kontakte geteilt hat, behält diese plötzlich für sich. Jemand, der seine Ideen offen geteilt hat, wartet nun erst einmal ab, was die anderen sagen. Teams beginnen, Projekte und Aufgaben zu schützen, die sie früher selbstverständlich gemeinsam weiterentwickelt hätten.
Wissen, Beziehungen und Einfluss fühlen sich weniger wie Ressourcen an, die man teilt, und mehr wie etwas, das man schützen muss.
Dahinter steht eine einfache Frage:
Ist der Erfolg meiner Kolleg:in eine gute oder eine schlechte Nachricht für mich?
Wenn Menschen davon ausgehen, dass genügend Chancen vorhanden sind, bedroht der Erfolg eines anderen nicht automatisch die eigene Zukunft. Doch werden die Chancen knapp, verändert sich die Rechnung.
Wenn es nur eine Beförderung gibt, kann der Erfolg eines anderen meine Chancen verringern. Wenn Budgets gekürzt werden, kann ein anderes Projekt auf Kosten meines Projekts überleben.
Konkurrenz verändert sich psychologisch, sobald der Gewinn des einen sich wie der Verlust des anderen anfühlt.
Menschen vergleichen sich stärker. Sie reagieren sensibler auf Status und Risiken. Informationen fließen weniger frei. Allianzen werden wichtiger.
Von außen kann es aussehen, als seien Menschen plötzlich politisch, territorial oder einfach schwieriger geworden.
Aber vielleicht lautet die bessere Frage nicht: „Was ist mit denen los?“
Sondern: „Was ist in ihrem Umfeld passiert?“
Organisationen können diesen Effekt noch verstärken.
Interne Rankings und der Wettbewerb um schrumpfende Ressourcen sollen möglicherweise die Leistung steigern. Doch sie können genau die Überzeugung verstärken, die Zusammenarbeit untergräbt:
Es ist nicht genug für alle da. Jemand anderes muss verlieren, damit ich gewinnen kann.
Darin liegt die Ironie: Eine Organisation, die ihre Leistung steigern will, kann ein Umfeld schaffen, in dem Menschen immer weniger bereit sind, genau das zu tun, wovon Leistung zunehmend abhängt: zusammenzuarbeiten.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Konkurrenz gut oder schlecht ist. Sondern welches Verhalten das Umfeld sinnvoll erscheinen lässt.
Menschen werden selten politisch, nur weil der Wettbewerb zunimmt. Sie werden politisch, wenn ihr Umfeld ihnen vermittelt, dass der Erfolg eines anderen ihre eigene Zukunft bedroht.
Und genau das sollten Verantwortliche verstehen, wenn sie Veränderungen einleiten.
Sie sollten nicht nur darauf achten, was sie verändern, sondern auch darauf, was diese Veränderung Menschen über ihre eigene Zukunft glauben lässt.