English version · Deutsch ↓
We spend too much time trying to understand what makes generations different and too little time understanding what makes people want to do good work.
As I work with many young people, I’m often asked what I think about Gen Z. So here’s my perspective.
Recently, I came across a discussion about whether it was acceptable for a job applicant to arrive at an interview carrying a takeaway coffee.
Really?
What exactly is the point? Are we trying to find out whether the applicant is sufficiently respectful? Professional? Serious about the opportunity? And what, exactly, would a cup of coffee tell us about any of those things?
It reminded me of the countless discussions about generational differences at work, particularly when it comes to Gen Z, Millennials and Baby Boomers. We seem fascinated by the idea that people born around the same time share particular attitudes towards work.
One generation supposedly values loyalty, another flexibility. Some are considered hardworking and resilient, others demanding or unwilling to make sacrifices.
Such labels are convenient. They make a complicated subject seem simple.
But the longer I work with people, the less convinced I am that we are asking the right questions.
Different Generations. Familiar Experiences.
Over the past few weeks, I have spoken with young men from different European countries about their experiences at work. Some are still in vocational training; others are taking their first steps after university.
All were interested in their work, eager to learn and motivated to do a good job. Yet all described frustrating experiences with their managers.
One had recently resigned because his manager offered almost no guidance, showed little interest in his work and avoided meetings. He felt completely left alone. Two others experienced almost the opposite. Despite positive feedback on their work, particularly from customers and colleagues, their managers repeatedly criticised how they dressed, behaved or presented themselves. One was even considering abandoning his vocational training.
Of course, these are their perspectives. Their managers might tell different stories. But what struck me was how familiar their experiences sounded.
Decades ago, when I was still at school, I worked in various companies to earn money. I remember how often I felt expected to behave like someone I wasn’t: to be deferential, grateful for poorly paid work and careful not to question authority or rules that made little sense to me.
When I resigned after completing my training because I wanted to move to another city, the CEO called me ungrateful and provocative. I remember wondering what was so provocative about wanting to make my own decisions.
How much of what we now describe as typical Gen Z behaviour is actually new?
Are We Confusing Conformity with Commitment?
Throughout my working life, I have met curious, capable and committed people of all ages. I have also met young people who were far less open-minded and engaged than I had expected. Age has never been a reliable indicator of someone’s willingness to learn, contribute or take responsibility.
Yet in many workplaces, fitting in is still confused with being a good employee. Those who follow conventions and rarely question decisions are considered professional and loyal. Those who challenge established practices or behave differently risk being labelled difficult.
But conformity is not the same as commitment. Someone can follow every rule and contribute very little, while another may question established practices and make an enormous contribution. Organisations need rules and professional standards. But there is a difference between requirements that support good work and personal preferences disguised as professional expectations.
If a manager insists that an employee should dress or behave in a particular way, the question should be whether it genuinely matters to their work – or simply conflicts with the manager’s idea of professionalism. Sometimes, I suspect, the manager is simply worried about what their own boss might think.
When we confuse conformity with commitment, we risk discouraging precisely the people we might want to keep.
Maybe Younger People Are Simply Less Willing to Pretend
I sometimes wonder whether what has changed is not so much what younger people want from work, but what they are willing to accept.
Many have grown up being encouraged to express their opinions, question decisions and make their own choices. Why should we expect curious, engaged people to stop thinking independently when they enter the workplace?
And why do we sometimes interpret their desire to understand or question expectations as disrespect or entitlement?
I suspect many experienced employees recognise this conflict. Over the years, some have learned when to speak up and when to remain silent. Not necessarily because they agree with everything, but because experience has taught them that questioning authority can come at a cost. Perhaps younger employees make these tensions more visible because they haven’t learned to accommodate them – or simply aren’t willing to. But that doesn’t make the tensions new.
What Do People Actually Need to Do Good Work?
Remember the young men? One wanted more guidance, while the others wanted more freedom. Both wanted to do their work well, but needed different support from their managers.
According to Deci and Ryan’s Self-Determination Theory, three basic psychological needs are central to human motivation: autonomy, competence and relatedness. People want to have some influence over their work, feel capable of handling challenges and experience meaningful connections with others.
What changes is how people experience them and what they need to fulfil them. A young employee may need guidance to build confidence, while an experienced specialist may need more freedom. And the same person may need different support at different stages of their career.
That is why I find sweeping claims about what entire generations want from work so unhelpful. They distract us from understanding the individual.
A Label Is Not an Explanation
There is something reassuring about having a ready-made explanation for behaviour we find difficult to understand.
A young employee questions a decision? Typical Gen Z. An older colleague resists a new process? Typical Boomer.
Once we have found a label, we may feel we understand the situation. But the young employee might have spotted a genuine problem, while the older colleague might have valuable experience that others have overlooked.
Generational stereotypes can turn an assumption into an explanation, and that explanation into a reason not to ask further questions.
Of course, generations grow up under different social and economic conditions. These experiences shape expectations and attitudes towards work. But they cannot tell us what a particular person needs, values or is capable of contributing. And they certainly do not relieve managers of the responsibility to find out.
Good Leadership Isn’t About Making Everyone the Same
Looking back over my career, the people I most enjoyed working with came from different generations, backgrounds and professions. They had different personalities, but shared a genuine interest in their work and wanted to make a contribution.
In my experience, people can achieve remarkable things when they are trusted with meaningful responsibilities and given the support they need.
Of course, good leadership also means setting clear expectations, giving honest feedback and addressing poor performance. And motivated employees are not necessarily easy to manage. Sometimes those who care most ask the most uncomfortable questions.
But isn’t that preferable to having people who simply do as they’re told?
I wonder how much talent organisations lose because they mistake conformity for commitment. How many capable people gradually disengage because fitting in matters more than contributing?
We spend too much time trying to understand what makes generations different and too little time understanding what makes people want to do good work.
Not everyone needs the same kind of leadership. But good leadership starts with understanding the individual, not their generation.
Deutsch
Gen Z, Millennials, Babyboomer – stellen wir die falschen Fragen?
Wir diskutieren viel darüber, was verschiedene Generationen bei der Arbeit unterscheidet. Dabei rückt etwas Wichtiges in den Hintergrund: Was motiviert Menschen, gute Arbeit zu leisten – unabhängig von ihrem Alter?
Da ich viel mit jungen Menschen arbeite, werde ich immer wieder gefragt, was ich von der Gen Z halte. Hier meine Gedanken dazu.
Kürzlich stiess ich auf eine Diskussion, ob es in Ordnung sei, wenn jemand mit einem Coffee-to-go zum Vorstellungsgespräch erscheint.
Im Ernst?!
Worum geht es bei dieser Diskussion? Will man herausfinden, ob der Bewerber genügend Respekt zeigt? Ob er professionell ist? Ob er die Stelle ernst nimmt? Und was genau soll uns ein Becher Kaffee darüber verraten?
Das erinnert mich an die unzähligen Diskussionen über Gen Z, Millennials und Babyboomer. Offenbar fasziniert uns die Vorstellung, dass Menschen, die ungefähr zur gleichen Zeit geboren wurden, ähnliche Einstellungen zur Arbeit haben.
Die eine Generation gilt als loyal, die andere legt Wert auf Flexibilität. Manche gelten als fleissig und belastbar, andere als anspruchsvoll oder wenig kompromissbereit.
Solche Zuschreibungen sind bequem. Sie lassen ein komplexes Thema einfach erscheinen. Doch je länger ich mit Menschen arbeite, desto mehr frage ich mich, ob wir überhaupt die richtigen Fragen stellen.
Unterschiedliche Generationen. Vertraute Erfahrungen.
In den vergangenen Wochen habe ich mit jungen Männern (zwischen 19 und 28) aus verschiedenen europäischen Ländern über ihre Arbeitserfahrungen gesprochen. Einige befinden sich noch in der Ausbildung, andere sammeln nach dem Studium ihre ersten Berufserfahrungen.
Alle interessierten sich für ihre Arbeit, wollten ihre Aufgaben gut machen und etwas dazulernen. Gleichzeitig berichteten alle von frustrierenden Erfahrungen mit ihren Vorgesetzten.
Einer von ihnen hatte nach einem Jahr in seinem ersten Job gerade gekündigt, weil seine Vorgesetzte ihm kaum Orientierung gab, wenig Interesse an seiner Arbeit zeigte und Gesprächen auswich. Er fühlte sich völlig alleingelassen und hatte das Gefühl komplett festzustecken.
Zwei andere erlebten das Gegenteil. Obwohl sie für ihre Arbeit insbesondere von Kunden und Kollegen positives Feedback erhielten, nörgelten ihre Vorgesetzten immer wieder an ihrer Kleidung oder ihrem Auftreten. Einer davon überlegte deshalb, seine Ausbildung abzubrechen.
Natürlich sind das ihre persönlichen Sichtweisen. Ihre Vorgesetzten würden die Situationen wahrscheinlich anders schildern. Was mich jedoch beschäftigt, ist, wie vertraut mir diese Erfahrungen vorkamen.
Vor einigen Jahrzehnten, als ich noch zur Schule ging, jobbte ich in verschiedenen Unternehmen, um Geld zu verdienen. Ich erinnere mich gut daran, wie oft ich das Gefühl hatte, jemand anderes sein zu müssen: mich unterordnen zu müssen, für schlecht bezahlte Arbeit dankbar zu sein und Autoritäten oder sinnlose Prozesse nicht infrage stellen zu dürfen.
Als ich nach meiner Ausbildung kündigte, weil ich in eine andere Stadt ziehen wollte, bezeichnete mich der Geschäftsführer als «undankbar und provokativ». Ich fragte mich damals, was so provokativ daran sein sollte, selbst über mein Leben entscheiden zu wollen.Wie viel von dem, was wir heute als typisches Verhalten der Gen Z beschreiben, ist eigentlich neu?
Verwechseln wir Anpassung mit Engagement?
Im Laufe meines Berufslebens habe ich so viele neugierige, kompetente und engagierte Menschen jeden Alters kennengelernt. Ebenso bin ich jungen Leuten begegnet, die im Kopf unflexibel und weniger engagiert waren als ich es erwartet hätte. Das Alter war für mich nie ein verlässlicher Hinweis darauf, ob jemand bereit ist, zu lernen, Verantwortung zu übernehmen oder etwas beizutragen.
Dennoch wird in vielen Unternehmen Anpassungsfähigkeit mit der Qualität eines Mitarbeitenden verwechselt. Wer sich an bestehende Konventionen hält und Entscheidungen selten hinterfragt, gilt als professionell und loyal. Wer Dinge anders macht oder etablierte Vorgehensweisen infrage stellt, wird dagegen schnell als schwierig wahrgenommen.
Doch Anpassung ist nicht dasselbe wie Engagement. Jemand kann sämtliche Regeln befolgen und wenig beitragen, während ein anderer bestehende Abläufe hinterfragt und einen wichtigen Beitrag leistet.
Natürlich brauchen Unternehmen Regeln, und professionelle Standards haben ihre Berechtigung. Aber es gibt einen Unterschied zwischen Anforderungen, die gute Arbeit ermöglichen, und persönlichen Vorlieben, die als berufliche Standards ausgegeben werden.
Wenn eine Führungskraft darauf besteht, dass sich jemand auf eine bestimmte Weise kleidet oder verhält, sollte die Frage sein, ob das tatsächlich für die Arbeit relevant ist – oder lediglich nicht den persönlichen Vorstellungen der Führungskraft von Professionalität entspricht. Manchmal vermute ich, dass dahinter eher die Sorge steckt, was der eigene Vorgesetzte davon halten könnte. Wenn wir Anpassung mit Engagement verwechseln, riskieren wir, genau die Menschen zu demotivieren, die wir eigentlich halten sollten..
Was hat sich eigentlich verändert?
Möglicherweise hat sich weniger verändert, was junge Menschen von ihrer Arbeit erwarten, sondern vielmehr, was sie bereit sind hinzunehmen. Viele junge Menschen sind damit aufgewachsen, dass sie ihre Meinung äussern, Entscheidungen hinterfragen und eigene Wege gehen dürfen. Warum sollten wir erwarten, dass neugierige, engagierte Menschen plötzlich aufhören, selbstständig zu denken, sobald sie ins Berufsleben eintreten?
Und warum interpretieren wir ihren Wunsch, Erwartungen zu hinterfragen, als Respektlosigkeit oder überzogene Anspruchshaltung?
Ich vermute, viele erfahrene Mitarbeitende kennen diesen Konflikt ebenso. Manche haben im Laufe der Jahre einfach gelernt, wann es sich lohnt, etwas zu sagen, und wann sie besser schweigen. Nicht zwingend, weil sie mit allem einverstanden sind, sondern weil sie erfahren haben, dass es nicht selten Konsequenzen hat, Autoritäten infrage zu stellen. Jüngere Mitarbeitende machen diese Spannungen sichtbar, weil sie nicht gelernt haben oder nicht lernen wollen, sich mit ihnen zu arrangieren. Das bedeutet aber nicht, dass diese Konflikte neu sind.
Gleiche Bedürfnisse, unterschiedliche Erwartungen?
Erinnern wir uns an die jungen Männer vom Anfang. Einer wünschte sich mehr Orientierung, die anderen mehr Freiraum. Alle wollten ihre Arbeit gut machen, brauchten dafür aber unterschiedliche Unterstützung von ihren Vorgesetzten.
Nach der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan sind drei psychologische Grundbedürfnisse entscheidend für die menschliche Motivation: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit. Menschen möchten Einfluss auf ihre Arbeit haben, sich Herausforderungen gewachsen fühlen und sich mit anderen verbunden wissen.
Was sich unterscheidet, ist, wie Menschen diese Bedürfnisse erleben und was sie brauchen, um sie zu erfüllen. Ein junger Mitarbeitender benötigt vielleicht Orientierung, um Sicherheit zu gewinnen, während eine erfahrene Fachkraft mehr Freiraum braucht. Und derselbe Mensch kann in unterschiedlichen Phasen seines Berufslebens ganz verschiedene Formen der Unterstützung benötigen.Deshalb halte ich pauschale Aussagen darüber, was ganze Generationen von ihrer Arbeit erwarten, für wenig hilfreich. Sie lenken davon ab, den einzelnen Menschen zu verstehen.
Die bequeme Erklärung
Es hat etwas Beruhigendes, für ein Verhalten, das wir nicht verstehen, sofort eine Erklärung parat zu haben. Ein junger Mitarbeitender hinterfragt eine Entscheidung? Typisch Gen Z. Ein älterer Kollege hat Bedenken wegen eines neuen Prozesses? Typisch Boomer.
Sobald wir jemanden einer Schublade zugeordnet haben, glauben wir, die Situation verstanden zu haben. Dabei könnte der junge Mitarbeitende auf ein tatsächliches Problem aufmerksam gemacht haben, während der ältere Kollege über wertvolle Erfahrungen verfügt, die andere übersehen.
Generationenstereotype machen aus Annahmen vermeintliche Erklärungen. Und wer glaubt, etwas verstanden zu haben, fragt oft nicht weiter nach.
Natürlich wachsen Generationen unter unterschiedlichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen auf. Diese Erfahrungen prägen Erwartungen und Einstellungen zur Arbeit. Aber sie verraten uns nicht, was ein bestimmter Mensch braucht, was ihm wichtig ist oder was er leisten kann.Und sie entbinden Führungskräfte nicht von der Verantwortung, genau das herauszufinden.
Wenn Anpassung wichtiger wird als Engagement
Wenn ich auf mein Berufsleben zurückblicke, denke ich an viele Menschen zurück, mit denen ich sehr gerne zusammengearbeitet habe. Sie kamen aus unterschiedlichen Generationen, Kulturen und Berufen und hatten ganz verschiedene Persönlichkeiten. Was sie verband, war ihr echtes Interesse an ihrer Arbeit und der Wunsch, etwas beizutragen.
Meine Erfahrung ist, dass Menschen Erstaunliches leisten können, wenn man ihnen sinnvolle Verantwortung überträgt, ihnen etwas zutraut und sie dort unterstützt, wo sie es brauchen.
Natürlich gehört zu guter Führung auch, klare Erwartungen zu formulieren, ehrliches Feedback zu geben und unzureichende Leistungen anzusprechen. Engagierte Mitarbeitende sind nicht zwangsläufig einfach zu führen. Manchmal stellen gerade diejenigen, denen ihre Arbeit wirklich wichtig ist, die unbequemsten Fragen. Aber ist das nicht besser als Menschen, die einfach nur tun, was man ihnen sagt?
Ich frage mich, wie viele Talente Unternehmen verlieren, weil sie Anpassung mit Engagement verwechseln. Wie viele fähige Menschen ziehen sich nach und nach zurück, weil es wichtiger erscheint, sich anzupassen, als etwas beizutragen?
Wir beschäftigen uns zu sehr damit, was Generationen voneinander unterscheidet, und viel zu wenig damit, was Menschen motiviert, gute Arbeit zu leisten.
Nicht alle Menschen brauchen dieselbe Führung. Aber gute Führung beginnt damit, den einzelnen Menschen zu verstehen – nicht seine Generation.