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There are things happening inside companies that will never appear in an annual report, an engagement survey or a LinkedIn post about company culture. Yet most of us have witnessed them.

Abuse of power at work doesn’t always involve open intimidation or threats. Sometimes, a manager repeatedly singles out an employee. Their work is criticised more harshly than that of others, their contributions are ignored, and opportunities for development are denied. Colleagues often notice what is happening but cannot see any obvious reason for the treatment.

Sometimes, the person being pushed aside is not a poor performer at all, but a competent, committed and independent employee who has contributed a great deal, challenged decisions or simply shown that they can think for themselves. Those who have been with the organisation long enough may even recognise a recurring pattern, particularly when a manager appears to feel challenged or threatened.

Colleagues often notice what is happening, but few feel in a position to challenge the manager’s behaviour. Jealousy, insecurity, personal resentment or a perceived threat to someone’s position may all play a part, although we rarely know what is really driving it. What we can see is the behaviour and who pays the price. More often than not, it is the person with less power.

Competent people who challenge decisions become „difficult“. People with strong opinions suddenly have an „attitude problem“. Employees who refuse to play along are labelled „not a good fit“. Sometimes, poor performance becomes the official explanation for something that looks remarkably different to those who have watched the situation develop.

Over the years, I have witnessed situations like these in different companies. Employees who had repeatedly experienced unfair treatment eventually spoke up. Some approached HR or senior management, described what had been happening and asked for help. Despite repeated complaints from different employees, several people had to leave before meaningful action was finally taken.

Why does this happen, even when the warning signs are obvious?

One reason may be that managers and employees don’t enter these situations with equal credibility.

A manager has already been given authority and trust by the organisation. Their assessment of an employee may carry considerable weight. When they describe someone as difficult, uncooperative or underperforming, that description can quickly become the accepted version of events.

The employee, meanwhile, has to explain why that assessment is unfair, and speaking up may put their own position at risk. This becomes particularly troubling when several employees independently report similar experiences, yet the organisation continues to treat each complaint as an isolated conflict.

At what point does protecting a manager become more important than listening to the people who work for them?

What I find particularly disturbing is that, at some point, this is no longer just a problem between a manager and an employee, but a failure of the organisation itself.

Of course, managers also deserve protection from unfair accusations. A complaint does not prove misconduct. Difficult decisions are part of leadership, and being unpopular does not make someone a bad manager. But repeated patterns should raise serious questions.

When capable people keep leaving the same team, when several employees independently describe similar experiences, or when HR repeatedly receives complaints about the same manager, an organisation has a responsibility to investigate.

And when the evidence confirms intimidation, bullying, retaliation or abuse of authority, the organisation has a responsibility to act before more talented employees leave and the damage spreads throughout the team.

Senior management often talks about talent retention, psychological safety and corporate culture. Yet these commitments are not tested in leadership workshops or values statements. They are tested when someone in a position of power behaves in ways that contradict them.

Removing a manager who repeatedly mistreats employees may be an uncomfortable decision. Allowing that manager to drive out one good employee after another is a management decision too.

Deutsch

Stoppt Führungskräfte, die gute Mitarbeitende vertreiben

In Unternehmen geschehen Dinge, die weder in einem Geschäftsbericht noch in einer Mitarbeiterbefragung oder einem LinkedIn-Beitrag über Unternehmenskultur auftauchen. Und doch haben die meisten von uns solche Situationen schon erlebt.

Eine Führungskraft nimmt einen Mitarbeitenden ins Visier. Seine Arbeit wird übermässig kritisiert, seine Beiträge werden ignoriert und Entwicklungsmöglichkeiten abgelehnt. Entscheidungen, die ihn betreffen, sind kaum nachvollziehbar. Die Kolleginnen und Kollegen bemerken die auffällig unfaire Behandlung, können aber keinen sachlichen Grund dafür erkennen.

Nicht selten trifft es kompetente, engagierte und eigenständige Menschen, die gute Arbeit leisten und sich auch trauen, Entscheidungen zu hinterfragen. Wer länger im Unternehmen arbeitet, erkennt manchmal sogar ein wiederkehrendes Muster, insbesondere wenn sich eine Führungskraft offenbar herausgefordert oder bedroht fühlt.

Ob Neid, Unsicherheit oder persönliche Animositäten dahinterstecken, lässt sich von aussen schwer beurteilen. Was jedoch sichtbar wird, ist das Verhalten und wer die Konsequenzen trägt: meistens die Person mit weniger Macht.

Kompetente Mitarbeitende, die Entscheidungen hinterfragen, gelten plötzlich als «schwierig». Menschen mit einer eigenen Meinung haben ein «Einstellungsproblem». Wer dem Chef nicht nach dem Mund redet, «passt nicht ins Team». Manchmal werden sogar angebliche Leistungsprobleme als Begründung herangezogen, obwohl diejenigen, die die Entwicklung über längere Zeit beobachtet haben, ein ganz anderes Bild gewonnen haben.

Über die Jahre habe auch ich solche Situationen in verschiedenen Unternehmen erlebt. Manche Mitarbeitende, die wiederholt unfair behandelt wurden, haben sich irgendwann gewehrt. Einige wandten sich an HR oder die Geschäftsleitung, schilderten ihre Erfahrungen und baten um Unterstützung. In manchen Fällen war das Fehlverhalten sogar dokumentiert. Trotzdem blieben Konsequenzen aus.

Warum greifen Organisationen nicht ein, obwohl die Warnsignale längst erkennbar sind?

Eine mögliche Erklärung ist, dass Führungskräfte und Mitarbeitende in solchen Situationen nicht mit der gleichen Glaubwürdigkeit wahrgenommen werden.

Einer Führungskraft hat die Organisation bereits Verantwortung übertragen und Vertrauen entgegengebracht. Ihre Einschätzung eines Mitarbeitenden hat Gewicht. Wenn sie jemanden als schwierig, unkooperativ oder leistungsschwach bezeichnet, kann diese Darstellung schnell zur allgemein akzeptierten Sichtweise werden.

Der betroffene Mitarbeitende muss dagegen erst erklären, weshalb diese Beurteilung unfair ist, und riskiert dabei nicht selten die eigene Position. Besonders problematisch wird es, wenn mehrere Mitarbeitende unabhängig voneinander ähnliche Erfahrungen schildern, die Organisation aber weiterhin jede Beschwerde als isolierten Konflikt behandelt.

Ab wann wird der Schutz einer Führungskraft wichtiger als das, was die Menschen berichten, die mit ihr zusammenarbeiten?

Genau das finde ich bedenklich. Irgendwann ist es nicht mehr nur ein Problem zwischen einer Führungskraft und einem Mitarbeitenden, sondern ein Versagen der Organisation selbst.

Selbstverständlich müssen auch Führungskräfte vor ungerechtfertigten Anschuldigungen geschützt werden. Eine Beschwerde allein beweist noch kein Fehlverhalten. Schwierige Entscheidungen gehören zur Führungsarbeit, und nicht jede unbeliebte Führungskraft ist deshalb eine schlechte Führungskraft. Aber wiederkehrende Muster sollten ernsthafte Fragen aufwerfen.

Wenn kompetente Mitarbeitende immer wieder dasselbe Team verlassen, wenn mehrere Personen unabhängig voneinander ähnliche Erfahrungen schildern oder wenn bei HR wiederholt Beschwerden über dieselbe Führungskraft eingehen, hat eine Organisation die Verantwortung, genauer hinzusehen und die Vorwürfe sorgfältig zu prüfen.

Bestätigen sich Einschüchterung, Mobbing, Vergeltungsmassnahmen oder Machtmissbrauch, muss gehandelt werden, bevor weitere gute Mitarbeitende das Unternehmen verlassen und das gesamte Team Schaden nimmt.

In Unternehmen wird viel über Mitarbeiterbindung, psychologische Sicherheit und Unternehmenskultur gesprochen. Ob diese Werte tatsächlich gelebt werden, zeigt sich allerdings nicht in Führungsseminaren oder Leitbildern, sondern dann, wenn jemand in einer Machtposition genau gegen diese Werte verstösst.

Sich von einer Führungskraft zu trennen, die ihre Mitarbeitenden wiederholt schlecht behandelt, mag eine unangenehme Entscheidung sein. Zuzulassen, dass sie einen guten Mitarbeitenden nach dem anderen vertreibt, ist allerdings ebenfalls eine Managemententscheidung.