Über Produktivität wird viel gesprochen. Einerseits ist sie wettbewerbsentscheidend, auf der anderen Seite ist der Begriff unkonkret – ebenso wie die Unternehmenskultur. Jeder spürt sie und keiner kann sie greifen.
Es ist gar nicht so einfach zum Thema Produktivität einen gemeinsamen Nenner zu finden. Würde es dem einen Unternehmen reichen den Krankenstand zu senken und Termine einzuhalten, misst ein anderes konkret messbare Ergebnisse. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, menschliche Produktivität zu messen. Hier ein paar Beispiele:
- Output pro Zeiteinheit: Dies ist die derzeit gebräuchlichste Methode zur Messung der Produktivität und bezeichnet einfach die Menge der in einer bestimmten Zeitspanne geleisteten Arbeit oder produzierten Waren und Dienstleistungen.
- Output pro Einheit des Inputs: Dieses Produktivitätsmaß berücksichtigt die Ressourcen, die zur Produktion eines bestimmten Outputs erforderlich sind.
- Wertschöpfung pro Zeiteinheit: Dieses Maß für die Produktivität berücksichtigt den Wert der produzierten Waren und Dienstleistungen.
- Totale Faktorproduktivität: Dieses Produktivitätsmaß berücksichtigt alle Inputs, die zur Produktion eines bestimmten Outputs verwendet werden, einschließlich Arbeit, Kapital und andere Ressourcen.
- Multifaktorielle Produktivität: Dieses Produktivitätsmaß berücksichtigt mehrere Inputs, wie z. B. Arbeit und Kapital, aber nicht alle Inputs.
- Partielle Produktivität: Bei diesem Produktivitätsmaß wird nur ein bestimmter Input oder ein bestimmter Output berücksichtigt.
- Wirkungsgrad: Bei diesem Produktivitätsmaß wird das Verhältnis zwischen Output und Input berücksichtigt.
- Qualität des Outputs: Bei dieser Methode wird die Qualität der von einer Person geleisteten Arbeit bewertet, z. B. die Genauigkeit eines schriftlichen Berichts, die Effektivität einer Präsentation oder die Nützlichkeit einer Lösung für ein Problem. Dies kann helfen, den Gesamtwert der von einer Person geleisteten Arbeit zu bestimmen.
Schon ein kurzer Blick genügt, um zu erkennen, dass diese Bewertungsmethoden für viele Aufgaben und Berufe aus der Zeit gefallen sind. In einer Welt, in der von Mitarbeitenden Kreativität, Flexibilität und Engagement gefragt sind, wirken diese Kriterien antiquiert und statisch.
Veränderung braucht neue Leistungsbeurteilungskriterien
Wir bewerten die Leistung unsere Arbeit mit Methoden aus einer anderen Zeit. Vielerorts misst ein Zeiterfassungssystem die abgesessene Zeit von Mitarbeiterinnen. Der eigentlichen Leistung wird dies längst nicht mehr gerecht. Wer ist produktiver? Diejenigen, die einen Artikel schneller schreiben oder die deren Artikeln wesentlich mehr Resonanz auslösen? Oder etwas die, die 12 Stunden am Schreibtisch sitzen? Wenn wir Menschen, die Arbeitsorganisation und Unternehmen neu, d. h. zeitgemäss denken, werden wir Lösungen finden. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist es, bestmögliche Voraussetzungen zu schaffen, damit Mitarbeitende produktiv arbeiten können.
Kürzlich wollte eine Klientin bei ihrem Vorgesetzten Optimierungsvorschläge zu platzieren, die ihr sehr dabei helfen würden, ihre Arbeit schneller und besser machen zu können. Ihre Vorgesetzte lehnte kategorisch ab (wenn ich dir helfe, dann erwarten das auch die anderen von mir) und beschwerte sich danach bei Kollegen, dass seine Mitarbeitende immer ‚mehr Ansprüche haben‘. Wer arbeitet hier unproduktiv?
Viele Arbeitskräfte wurden über die letzten Jahre aufgefordert, sich zu verändern, proaktiv zu werden, mitzudenken, Neues auszuprobieren und Gegebenes zu hinterfragen. Nun erwarten sie von ihren Vorgesetzten, dass sie ihnen weiterhelfen, wo sie nicht weiterkommen und neue Bedingungen schaffen. Ich spreche mit vielen Mitarbeitenden, die darüber verzweifeln, dass sie ‚wirkliche‘ Veränderung nicht können oder dürfen. Sie werden daran gehindert, besser zu werden. Sie wollen Gas geben, sie sind motiviert und werden von Vorgesetzten ausgebremst, bevor die Fahrt richtig losgeht. Unsinnige Prozesse, überkommene Strukturen oder Abteilungsrangeleien. Das frustriert sie.
Die Messung von Leistung
Die Messung der Leistung im Arbeitsumfeld hat sich massiv erschwert. Oft sind viele und komplexe Zwischenschritte nötig, um ein messbares Ergebnis zu erzeugen. Wie produktiv ist die Entwicklung eines Konzepts, die reibungslose Zusammenarbeit von Teams oder die Korrektur eines Codes? Oft bedarf es dem Mitdenken und der Zusammenarbeit von vielen, um konkrete Resultate zu erzielen. Die Kausalität einer reibungslosen Zusammenarbeit ist oft nicht messbar und dennoch ist sie hochgradig wirksam.
«Vorgesetzte müssen lernen, was Menschen antreibt und was sie abhält, Leistung erbringen zu können und zu wollen»
Arbeitszeit ist einfach messbar. Komplizierter ist die Messung der Arbeitsleistung, besonders bei anspruchsvollen Tätigkeiten in Unternehmen. Dort ist sie die Summe des Zusammenspiels von Kollegen:innen, Teams und Experten. Hier sind viele Mitarbeiter:innen der Beurteilung ihrer Vorgesetzten ausgeliefert, die nicht darin ausgebildet sind, die Motivation von Menschen zu erhalten und zu fördern.